优先进行能源绩效改进机会清单

《老智家》2023第366期 混凝土企业精细化管理包括哪些方面

　　（1)管理精细化。首先必须有清楚的组织架构，岗位职责、作业指导书、规章制度、员工守则、绩效考核、奖罚制度。办事流程通畅，各司其职，有章可循，有法可依。凡是工作必有目标，目标必有计划，计划必有执行，执行必有检查，检查必有结果，结果必有责任，责任必有奖罚。实现推行6S现场管理，生产区域、办公区域、生活区域进行分离管控。（2)质量精细化。混凝土企业的质量管控必须细化，针对不同部位、施工方式、季节、气温、施工环境、技术要求及材料性能的差异，都要单独出具专用配比，确保工程质量。在企业走访中发现，很多企业为了方便，配比单一，不分季节，不分材料质量好坏，不分部位，每个强度等级只用一个配合比，就像一个人，一套衣服穿过春夏秋冬，这是不合理的。作为混凝土企业的试验室，要针对市场材料情况，多进行试配验证，积累数据，为企业实现质量精细化管理带好头，做好铺垫。（3)生产精细化。主要体现在混凝土生产过程中能耗的控制，包括设备的运行情况、计量的精准性、设备的跑冒滴漏、损耗、单方混凝土生产耗电量，维修费用，材料的耗损，准确的说就是单方混凝土的实际生产成本。　　企业实行精细化管理，就是一个追求卓越与完美的过程。任何卓越的表现，不管来自企业、团队还是个人都是可以追溯、探究到实在的东西的，它必须建立在精细执行的基础之上。卓越源于细节、归于细节，俗话说“见微知著”，“一屋不扫何以扫天下”，“千里之堤毁于蚁穴”等千古名言强调任何细小东西可以通过系统放大，既可以“成大事”，也可以“乱大谋”。其实，我们平时在工作往往最容易忽略那些看似简单、琐碎、细微的小事，实际却是很重要的事情。尤其在混凝土生产中，输错配比的一个小数点，就能让企业损失巨大，稍微一个不经意的瞌睡，搅拌车驾驶员可以酿成一生的悲剧。工作就必须实实在在，从小事做起，伟大源自细节的积累，许多员工对于领导安排的工作总是不能踏踏实实执行，而是行事空泛和夸大，经常会脱离效果和质量去追求数量和效率，但是，没有质量保证的工作往往是无效的工作，数量越大、效率越高，危害就越大。

《老智家》2023第369期 混凝土企业为什么要实行精细化管理

　　商品混凝土企业随着近20年来的快速发展，已经发展到全国14000多家，其中不包括现场自拌站与无资质的企业。　　企业的快速发展，造成了市场企业参差不齐，产品供大于求，形成市场恶性竞争，人才流失，资金压力大，应收款多，质量事故不断。为此，政府推广“碳中和、碳达峰”，降能耗，打造绿色工厂，实现清洁化生产，倒逼企业推行精细化管理。　　（1)产能过剩，市场竞争日趋激烈。市场上混凝土企业的产能过剩，供大于求，竞争越来越激烈，质量监管越来越严，导致企业生存危机越来越大，由过去的粗放式管理转向精细化管理是发展的需要。（2)大重组、大调整和优胜劣汰的结局。如今以中国建材为首的大型国有集团收购、兼并了大批民营商砼站，如海螺水泥、西部建设等。现在上海建工、浙江建材也开始在浙江、江苏对混凝土站开展租赁的经营模式。大型集团企业派出专业的管理、技术团队进行系统管理，给民营企业家族式粗放式管理，带来极大的压力，为此，抓好企业内部精细化管理是企业可持续发展必经之路。（3)投资者和公司监管日趋成熟。无论是国企、民企或外资企业都必须对投资者负责。股东追求的是投资回报与企业经济效益，真正关心的是回报率、销售收入和成本、利润。因此，企业管理必须做精细，企业需要新的管理思维与逻辑，从过去的粗放式管理模式转向精细化管理。（4)市场分工越来越细。随着经济的发展，社会分工越来越细，专业化程度越来越高。许多工矿产品和建筑工程都由几十个或上百个部件或工序组成，这就要求我们必须有统一的技术标准和管理标准来完成，这也意味着精细化管理的时代已经悄悄来临。（5)企业经营同质化。混凝土企业由于工艺简单，投资门槛低，技术难度小，企业数量猛增，但各企业间产品和服务日趋同质化，竞争越来越体现在细节上面，包括产品质量、服务效率、生产成本、设备利用率、人力资源等方面。

《老智家》2023第363期 浅谈混凝土企业精细化管理

　　精细化管理是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念，精细化作为现代的一个管理概念，最早是日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层面，成为一种通用的管理思想。　　“精细化管理”也叫精益化管理。“精”体现在质量上，涵盖所有的产品、服务，工作追求尽善尽美，精益求精；“益”体现在效益和成本上，强调要获得收益。　　精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，精细化管理可以出效益。但凡一个成功的企业，必定在管理上有其精细之处，无论日本的丰田公司，美国的通用、福特公司，还是我国的海尔集团、格力电器，他们成功的秘诀在管理上可以归纳为两字——精细。　　精细化管理是从领导决策、管理制度、人才运用、市场调查分析、产品生产、质量监测、市场营销、售后服务等方面体现着精细化的管理方式。　　企业精细化管理是企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。　　精细化的要求之一，就是改变企业粗放的经营方式，使企业向着精细化管理的方向迈进。　　与精细化相对应的就是粗放型的管理模式，粗放型的管理模式无法有效地提高企业的生产效率。　　精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。　　精细化在我们的实际工作中无处不在，具体在企业中表现为：管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化等。

《老智家》2023第360期 混凝土企业经营管理一个核心是人才

　　混凝土企业经营管理的核心是人才，混凝土企业经营管理的成败决定于人才。　　企业投资资本不难，难的是能够让资本长期保值增值，经营管理人才的奇缺在混凝土行业更甚。混凝土行业技术人才可能还好找，但是真正驾驭企业全局懂经营会管理的人才确实不多，甚至懂销售的人才也不多。　　要懂销售、财务、材料、技术、成本等等知识，还需要良好语言口才、协调能力，面对客户不怯场、沟通自如等等能力。　　我们的客户基本都是本科甚至研究生毕业的，混凝土企业却因为条件差一直招聘不到大学生，我们的销售人员基本都是中小学毕业的农民，怎么能和大学毕业专业能力很强的客户谈判出来有利的合同？所以，混凝土企业是不缺资本投资，缺的是经营管理高级复合型人才。　　只有倒闭的企业没有倒闭的行业，只要有一家混凝土企业在生产，就说明我们努力程度不够，面对当前复杂多变的环境，我们始终认为困难与机遇是并存的，不能只看到困难，优秀的管理人员是在困难中寻找机遇，在机遇中突破困难，寻找更大的出路，思路决定出路。　　管理最高境界是道法自然，就是顺天地人和，顺应自然规律变化，适者才能生存。　　不管经营环境有多么差，我们只有保持艰苦朴素本色，只有保持不断学习，提升能力，企业才能立于不败之地。

《老智家》2023第357期 混凝土企业管理务必做到两大顺应管理的最高境界

　　是道法自然，顺天地人和。两大顺应是指顺应社会主义国家市场经济规律，顾应社会主义国家的法制建设，是道法自然的具体体现。　　顺应市场顺应法制去经营管理企业是不会错的。任何时候企业都要符合国家的意志，执行国家意志，我们称之为“亲近政府、远离政治”。　　市场需要什么样的产品我们就生产什么样的产品，市场需要什么样的服务我们就努力做什么样的服务。　　物竞天择，适者生存就是这个道理，不要逆规律去办事，逆规律必然会碰壁。同时敬畏法制遵纪守法，不做违法乱纪的事情，依法纳税不偷税漏税，不生产假冒伪劣产品，对于不按照国家信用交易体系拖欠货款的老赖，也要拿起法律武器勇敢的保护自己。

《老智家》2023第351期 三大平衡体系是 混凝土企业管理红线

　　很多混凝土企业都遇到这样的难题，继续合同赊销吧，方量上去了，但是垫资资金压力太大；不做合同赊销吧，企业没有方量，这养了罐车泵车一大群可咋办，苦于经营的尺度把握不准。其实，混凝土企业的合同赊销管理是有尺度把控的，正如房地产企业国家有三条红线控制，混凝土企业也有经营管理红线的，那就是企业经营管理要同时满足收支平衡、盈亏平衡、风险平衡二大体系，任何一条不能满足，都会有风险，都会提醒谨慎合同赊销。　　1、收支平衡体系：指一段时间如月、手、年，混凝土企业收款和赊销支出要平衡，最好是收款大于等于支出，这样才能继续开展赊销、否则，月月赊销，赊销支出大于货款收款，那样开着银行也垫资不起，这是混凝土企业经营的一条重要红线。　　2、盈亏平衡体系：指混凝上企业一定时间内如月、季、年，要有盈利，资本是追逐利润，没有了利润就是亏损，短期亏损可以，长期亏损问题就严重了，所有要保证企业处于盈利状态，有盈利能力才能长远发展，这是混凝土企业经营的第二条红线。　　3、风险平衡体系：指混凝上企业的资金防止被合同套车，合同赊销条款太苛刻，价格低也就罢了，可是付款方式太差，工程竣工验收很长时间了还不具备付款条件，客户把混凝土企业当无息银行了，长期占压混凝土企业资金，就因为当时为了抢业务，没有认真仔细把控合同内容。资金不能被客户的合同套牢就是风险防控的主要内容，做好这一点不容易，混凝土企业的合同管理人员谈判缺少底气，审查合同条款不严格，很容易资金被套牢，我认识的混凝土企业干不动的，基本上都是资金被套牢的。很多混凝土企业不知道这三大平衡体系理论，认为混凝土企业太难管理了。其实，理论清楚明白的混凝土企业老板，也未必就能够做好，因为止损割肉放弃业务太难受了。

《老智家》2023第348期 混凝土企业管理要做到“四务”贯通融合

　　“四务”指业务、财务、税务、法务。混凝上企业做业务管理时不仅要有业务意识，还要有财务意识、税务意识和法制意识。其在管理中互相融合、互相渗透，应该是一盘棋化管理，不能单一考虑，更不能野蛮开发业务而顾此失彼。在统筹平衡管理“四务”基础上统一指导各项业务开展工作，要具备综合管理思维意识才能提高竞争能力，才能确保企业持续健康。也就是说混凝土企业老板做业务管理时还要有财务意识，统筹考虑财务账目及资金管理与业务的关系，业务和财务沟通交流到位才能使效益最好、效率最高，才能保证资金流充沛。当然，业务财务还要和税务、法务统筹管理深入融合，既要符合国家税法依法纳税又要合理避税；既要遵纪守法经营又要防范经营风险，在此基础上统筹四务管理才能保证广泛开展业务和防范经营风险的平衡关系，混凝土企业才能保证持续健康发展。很多混凝土企业的“四务”管理是脱节的，照节的管理必然是要付出代价。你拿出来一份夹企的混凝土合同，合同内容必然是“四务”在一起都有要求的，特别是现在的困难时期，全方位的统筹考虑企业的管理工作，使各项管理工作融会贯通是必然的。

《老智家》2023第342期 认清混凝土企业本质去管理

　　当前形势，认清楚企业自我实际情况，才能应对好复杂多变的经营问题。混凝土企业本质是生产型、服务型、销售型、技术型、资金密集型等“五型”叠加企业，按照“五型”企业的要求去管理才能更好的提升其综合竞争能力。　　1.生产型企业：这是指企业一定要能够生产出适销对路的好产品，产品好就是一切正常经营工作的基础。反之，生产的产品不对路，混凝土稀稠不均，车车加水，或者碳化值太高，强度不够，这样的产品在当前环境下竞争能力越来越差，就不利于生存。想生存，想竞争，必须要想办法生产好产品。混凝土企业不仅是生产型企业，现在的混凝土企业还要能够提供足够高的服务水平。　　2、服务型企业　　譬如泵车、罐车足够多，混凝土能够按时准点发货，施工现场罐车不能断出，现场有调度人员和质检人员指挥等等，站在客户的立场上去考虑服务，客户要求的服务项目都能够到位，客户感觉得心应手，不需要太操心就能干顺利，就能赢得客户的信任。　　3.销售型企业：混凝土和其他产品一样需要销售团队进行销售。很多混凝上企业仅仅是几个股东在做销售是不够的，联系客户、签合同、现场服务、对账要账很多繁杂的工作需要销售专人去做。很难想象一个没有销售团队的企业能够长期管理好。　　4.技术型企业：温凝土是技术性很强的企业，很多人有误区，认为混凝土企业就是和泥的，没有什么技术，这是错误的认识。混凝土企业是出不起质量事故的，出质量事故的企业儿乎都是倾家荡产，技术好才能保证质量好，混凝上企业成本管控，新产品的开发，产品链条的增链补链，都需要依靠专业能力很强的技术团队。　　5.资金型企业：混凝十企业是资金密集型企业，赊销垫资存在巨大的回款风险，垫资货款的投资回收期如何把控是每一个企业经营的关键，投资回收期越长，现金流越是紧张，所以严格把控合同付款的节点，多做现金业务，减少被合同套牢的资金，良好的银企关系都是资金管理要认真思考的。　　认清楚混凝上企业管理思维中这五个本质现象，也可以说这是五个层次，五个思维高度，这五个层次的管理高度互相渗透互相交叉，缺少任何一个思维高度的考虑，譬如有人认为混凝上企业仅仅是生产型企业，仅有其他画个思维高度想管理长久企业是比较困难的。

《老智家》2023第339期 后疫情时代混凝土企业如何提升管理思维

　　后疫情时代混凝土企业如何提升管理思维，首先提出认清企业的五型本质，管理过程四务贯通融合，三大平衡体系是管理红线，顺应两大社会规律搞管理，管理的核心是人才问题。　　虽然当前混凝土企业经营管理有诸多困难，但依然要提振信心，不忘初心，牢记使命，相信办法总比困难多。管理的最高境界是道法自然，顺天地人和。但是疫情三载有余仍不见消失，国内外经济受到极大的影响，特别近期房地产市场的不景气，对整个混凝土行业更是造成直面的冲击，再加上混凝土行业本身就产能过剩，市场交易过程又存在合同赊销现象，回收账款难更是混凝土行业致命的通病，种种困难都使混凝上企业的经营处在水深火热之中，如何改善混凝土企业的经营状况，提升混凝土管理人员的管理思维，使混凝土企业尽快脱离被动的经营局面，是每一个混凝土企业的管理人员目前最为关心的问题。